管理者用人要川其长而避其短

管理者用人要川其长而避其短 现在学什么好创业? 《水浒传》中一百零八将,每个人都有檀长的一面,但每个人也都有肖己的缺点。宋江的用人之道就是发挥每个人最檀长的一面,吴用擅智,林冲檀武,所以他让吴用做军师,林冲去打仗。如果你能最大限度地发挥所长,那你的优势就会大得足以淹没一切弱点。但是很多创业者却有可能一辈子都只盯着员工的弱点不放。全力要求某个员T.改正他的弱点,而非毫无保留地发挥他的优势。把员工折磨得很累,自己也吃力不讨好,这样必定得不到预期的效果。 世界上没有完美的事情.上帝对每个人都是公平的,会賜给每个人独有的优势,也会顺便打包给他一些大大小小的缺点。事实上,那些真正能干事的鬼才通常不是那种循规蹈矩的人,而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到创业者的好感,但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。 德鲁克认为:不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点往往越多。管理庸才可能会让管理者觉得心里十分舒坦,但是那些很难管的、动不动就有可能让管理者头疼或者冒火的鬼才才是企业冲锋陷阵的精锐力fl。 艾柯卡年轻时是一个自命不凡的家伙,经常出言不逊,但是福特汽车公司当时的总裁罗伯特•麦克纳马拉却很清晰地洞见了他非凡的管理才能。就在福特公司推销最困难的时期,罗伯特•麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理,这使殳柯卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。 那年上半年,艾柯卡即为福特公司创造了百万辆的销售纪录。尽管他的缺点让人有些难以忍受,但是麦克纳马拉仍在4年后把他推荐为公司“轿车”部经理。1970年底,白手起家的艾柯卡终于靠自己的才干爬上这个家族企业总’裁的高位。 在他就任总裁的8年时间里,为福特公司净賺了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。也填补了罗伯特•麦克纳马拉离开福特公司后留下来的人才空白。 德鲁克认为,有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。剧团经理知道.如果女明星常发脾气而有助于票房,也许他之所以受聘为经理.就是为了承受她的脾气。以学校来说,第一流的优秀教师不会奉承校长,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关系呢?校长之所以应聘为校长,就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以,即使在其他方面不太愉快.也是值得的。 有效的创业者从来不问:“他能跟我合得来吗?”“我喜欢这个人吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”“他在这个职位上是否能干得非常出色?”管理者不能用人所长,可能是因为他没有伯乐的眼光,发现不了下属的长处;也可能是出于私心,担心下属的才能对自己的利益构成威胁;还可能是因为另外一个下属说话更顺耳……不管出于什么原因,一个不能用人所长的创业者,是一个不合格的创业者。 不能在用人上用其长而避其短的人在管理的效果上大都属于糟糕的创业者或者是只有苦劳没有功劳的创业者。一个成功的创业者不在于你能做多少事,而在于如何使你下属的优点转化成绩效。

认清合伙创业的误区

认清合伙创业的误区 大学生创业、有什么好的创业项目? 挑到了合适的合伙人.就能高枕无忧,大胆创业了吗?答案必然是否定的。很多创业者在合伙创业时,会陷人误区,反而阻碍了创业的进行。 误区1:人人都是老板。 不管对企业的贡献多少,只要参与了合作,就都是老板。这是最常见的误区之一。每个合伙人都以主人的心态处理事务,谁也不听谁的。大家都是老板,各执一同,员工也不知道应该听谁的。于是企业秩序混乩,项目无法进行,创业就必然遭到失败。 合作虽然是集合了各方力量,但是不能因此而混淆合伙人的角色。对于每个人的位置、角色、职权都要应该有明确的划分,防止越权、混乱的情况发生。 误区2:利润按人头分。 合伙时利润的划分是最敏感的问题。按人头划分肴似公平.实际上更容易埋下矛盾冲突的种子。合伙人对公司的贡献不可能是完全相同的.如果按人头分,无疑伤害了贡献大的合作人的权利。比如说3个人合伙创业时,约定所得利润各得1/3。然而创业的大部分资金是第一个人投人的,技术的开发创新都是第二个人提供的,第三个人只是偶尔去帮帮忙而已。5个人付出的劳动各不相同却要平分利润,这样的话第一个人和第二个人必然会产生不满,矛盾也就会爆发。所以利润的划分必须以公平合理为前提,合伙人付出的金钱、技术、客户资源、劳动都应该算做划分依据。 误区3:不重视沟通。 很多创业者认为,既然合伙创业就是拴在一根绳上的蚂蚱,感情自然很深厚,因此凡事觉得差不多了就私了’丨决定,不与其他合伙人进行沟通。甚至觉得“如果对我连这点信任都没有,还谈什么合作”、“这么多年的交情.这点小事他不会在意的”。然而这恰恰动摇了信任的基础,对方不可能对此毫无意见,长期下去,就会摧毁合作的信任基础,甚至造成合伙人之间反目成仇。不管何时.沟通都是合作顺利的保障。合伙人之间必须多加沟通.及时交流信息,以促进合作的顺利进行。缺乏有效的信息沟通会使合作人之间对事业缺乏共同的理解,导致不必要的矛盾从而影响合作。 误区4:人情与亲情杂糅。 我同很多企业采取的都是家族式的创业方式。家族式企业的管理者大多对于下属要求较宽容,甚至对自己的人情化管理引以为豪。殊不知.情感化管理和人情化管理是两个概念.其本质的区别在于,情感化管理是以情动人,以情感人,以情励人。而人情化管理是“见人下菜碟”的人治权谋,对待不同的人有不同的标准。因此,家族企业应充分利用情感化的柔性管理方式进行管理,但切记不要陷人“人情化”的陷阱。 一个企业的性格往往由企业最高管理者的性格决定个闭队的性格也往往受团队的主管影响。随着时间的发展,这些影响会逐渐形成一种企业独特的风格。这种风格最外在的表现形式就是公司的企业文化氛围、做事方式和规章制度的执行情况。人情化管理的模式与现代企业制度是完全冲突的凭感觉办事成为家族企业管理的一大误区。人情化管理模式忽略r管理的残酷性.比管理者一开始就丧失了管理的主动权,让管理失去了刚性约束力。而这样做导致的直接后果就是企业发屣滞缓甚至走下坡路,在激烈的竞争中失去优势。 误区5:口头合同。 中国创业者往往认为有口头承诺就可以了,没有签订书面合同的必要,尤其是与朋友或亲戚的合作,更觉得书面合同太生分,口头说说就可以了。然而须知生意与感情是两码事,亲兄弟也要明算账。没有书面合同,一旦产生了纠纷矛盾,就没有可以作为判别的标准,反而更加伤害感情。因此生意场上的事一定要有明确的规章制度,约定性的内容一定要签订书面合同。 合伙创业的误区绝不仅局限于这儿项,实际的操作中还会出现很多不可预料的问题。而是这几种误区是比较典咽的且具有代表性的,创业者可以以此为鉴,在合作过程中注意适,规避。

找同行合作,优势互补

找同行合作,优势互补 在家创业的项目 俗话说“同行如敌闰”,同行竞争甚至是恶性竞争的现象比比皆是。其实事实不一定总是如此,合适的同行合作反而能促进整个项S的良好发展,张全国和他的乡亲们就通过共同合作取得了成功。 进入湖北省境内.当离一个小镇还有很远的时候,就能从空气中闻见扑鼻而来的鸡汤香味,鸡汤的香味是从平林縝一家挨一家的鸡汤馆里枫出来的。平林镇位于湖北省广水、安路、随州三市的交界处.一条公路干线正好从这里穿过。闻到鸡汤味就能叫人想到家,想到普通百姓的生活,想到百姓生活的经济实惠和溫馨怡人。所以,来来往往的司机和行人.都忍不住要在这里停下来•喝一碗声名远扬的鸡汤再走。这里有萝卜鸡汤、板栗鸡汤、 枸杞鸡汤、人参鸡汤、老母鸡鸡汤、乌鸡鸡汤 总之,你想喝什么鸡汤这里都可以满足 你的要求。 有什么好的创业项目 但在很早以前,这里的鸡汤并没有什么名气,甚至连一家鸡汤店都没有,不过饭馆酒家却多得是。但饭馆酒家一多生意就很不好,因为公路是穿过各个村落的,结果沿线一家挨一家的都是饭店,想想也知道,路途中的行人为什么偏偏要在你这里停下来呢? 刚开始生意不好大家就怪柜台,于是沿途一家又一家的饭店就都开始比装潢门面。然而一个叫张全国的饭店老板,却把心思动的更深。他一直是个喜欢动脑子的人,从穷得两手空空到拥有第一家饭馆、第一笔存款,这都是他善于动脑子的结果。因为他知道.动脑子比动手更重要,卖的东西能打动人的心思,比门面能够抓住人的眼睛更能让生意兴旺,这些都是他第一个琢磨出来的。 困惑了很久,终于有一天,他从“孔府家酒让人想家’’的广告中得到灵感,因为出门在外的人都会想家,如果炖一锅在老远都能闻见香味的鸡汤,不是比酒更能让人想家、比酒更能养人么?于是很快.他就打出了“张记鸡汤馆”的招牌,那炖得香的馋人的鸡汤,也从“张记鸡汤馆”中飘出,飘得很远。 生意于是日益兴隆.生意一显起色,整个鎮子的其他酒家饭馆也纷纷桂出了鸡汤馆的牌子,不到一年,整个镇子就形成了鸡汤馆林立的场面了,并且整个鎮子的鸡汤味浸入了整个水乡。虽然竞争确实加剧了,但张老板反而笑了,因为这样一来,不仅鸡汤的香味会极得更远,使鸡汤小镇产生更大的诱惑力和品牌力,形成了一个鸡汤商圈.而且更会带动整个小镇的乡亲们一起致富。 众所周知.创业之初.资金少,难题多.稍有不慎.便会亏本倒闭。因此,对于还未站稳脚跟的创业者来说,一味地和竞争对手搏杀显然不是明智之举,只有联合在一起.才能共享其利.共存共荣.皆大欢喜。 既然你是生意人.那么你就应该以和气生财、长远生财为主要目标,就应当遵循这样的原则:只要是有利可图的生意.即使你挣了100元,而别人挣了2000元,对于你来讲也是成功的。这个道理其实很简单.因为如果你不想让人家赚2000元,估计你的100元也挣不到。 但现实社会中绞尽脑汁相互拼杀,最后往往两败俱伤的例子屡见不鲜。曾经有两家对门的店铺,店主为了招揽顾客.相互展开一场低价大战.把A家商店的商品价格一降冉降.斗到最后,竞然降低到低于进货价,结果(*彳然是两败俱伤。ifif顾客呢,刚开始还挺踊跃的,而经过再=降价后,反而驻足不前开姶观堪.后来渐渐少了起来,原来闪为价格太低,顾客反而觉得是假胃伪劣产品。 相反,如果能找到志同道合的同行共同合作创业,双方都能取得很好的收益,皆大欢喜。同行合作,由于对行业的了解.便能够充分发挥优势,弥补对方的缺陷和不足。对于创业者而言,是简单乂稳妥的选择。

对伙伴要求不要太高

对伙伴要求不要太高 大学生创业项目 金无足赤.人无完人。合作伙伴也不可能是完美无缺的,如果合伙人能够充分发挥长处,就能给企业带来积极正面的影响,至于无伤大雅的缺点,就没有必要过于苛责。这既是一种管理策略,也是一种用人之道。创业者要知人善任、扬长避短、因材授职、使用得当。 创业者应该一分为二地看人,某个人在某方面的才能突出,其必定有一方面不突出。这需要创业者在挑选合作伙伴时,准确把握优势和劣势,发挥其长处,避免其短处。 美国柯达公司在生产照相感光材料时,工人需要在没有光线的暗室里操作,为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间,并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如,只要稍加培训和引导就可以上岗,而且他们通常要比常人熟练得多。于是,柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作,把原来的那一部分工人调到其他部门。这样,柯达公司充分利用了盲人的特点,既为他们提供了就业机会,也大大提高了工作效率。 由此可见,创业者只要用人得当.缺点也可以变成优点。事实上.-个人的优点和缺点不是一成不变的,而且长处和短处是相伴相生的,常见到有些长处比较突出,成就比较大的人,缺点也往往比较明显。 至于那些M大艺髙,才华非凡,但由于某种原因受人歧视、打击,而有争议的“怪才”,领导者更要理解他们的苦衷,尊重他们,为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定势,从客观实际出发,有针对性地用人之短,往往能起到意想不到的效果。 一家公司的招聘登记表格中,有这么一栏:你有什么短处?”有一次,一位下岗女工来应聘,在这一栏填上了“工作比较慢,快不起来’员工一致认为,她是不可能被录用的,谁知,最后老板亲自拍板,录用了这位女工,让她当质量管理员。老板说:“慢工出细活,她工作馒,肯定会细心,让她当质量管理员错不了,再说,她到过许多地方应聘.没有被录用,到这里被录用了.肯定会拼命地干,以后,我们公司肯定不会有退货了。”结果,正如老板所预言的那样,她工作成绩显著,公司的确没有退货了。 虽然员工与合伙人不可能完全一样,但是充分发挥了“从短见长”的才智,充分发挥个人的优势,才能取得成功。创业者需要注意的是越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺,才有了另一方面的优势。样样精通的人反而可能成不了天才。 需要提醒的是,创业者在用有缺点的合伙人时需要掌握的一个重要原则,就是要做好控制,不然就会纵容合伙人犯错。有家鞋厂的会计,他在管账时经常出错。但他有一个优点:交际能力很强。于是,老总把他调到营销部门,待了一年,业绩斐然。这件事在单位里传为美谈,员工们认为老总慧眼识珠,把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会,公司让他负责购进原材料,由于他的粗疏大意,被别人以次充好,公司一下子损失了100多万元。 在很多创业者看来,短就是短,但殊不知,短也是长。即所谓“尺有所短,寸有所长。”清代思想家魏源说:“不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中之长,则不岢以用人。”中国智慧充满了辩证法.就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人,让其发挥优势是管理者明智的选择,但如果能巧妙地避免其短处,甚至巧妙地使用其短处,使短处产生积极作用,则是创业者的高明之处。

怎样寻找合适的创业伙伴

怎样寻找合适的创业伙伴 自己如何创业? 创业最宝贵的资源不是金钱,而是人。对内而言是优秀员T的引进,对外就是找到适合的创业伙伴。很多创业者抱怨茫茫人海中没有合适的创业伙伴,其实只是没有找到适合 的方法而已。很多时候,适,的人选就在身边,只是创业者没有发现的眼光罢了。 合伙人是以信任为基础的,因此很多人选择从熟人圈子里找合伙人。像Google的创始人是同学关系,当当网的创始人是夫妻关系。然而家族式的弊端一直都成为创业者的顾虑,不知道该不该选择亲近的人合作。中国的民营企业为什么做不大,不少人把原W归结为实行家族制,如果把眼界放开,日本的松下集团、美国的杜邦等,都在证明若家族企业的成功。 中国目前尚未形成成熟的职业经理人阶层,法律也尚不健全,所以,大多数成长起来的家族企业不敢去宵险放心地使用职业经理人,这也是事实。让外人掌握企业的技术核心机密,会有一定的危险,如果他缺乏职业道德就会造成企业不稳定,而家族人背叛的可能性相对小很多。也W此,在家族企业中,财务、人事等要职多半仍由家族内部成员担任。 那么,家族企业用人是任人唯亲还是唯贤是举?有人说,任人唯亲,是为r稳定,也有人说,任人唯贤,可以谋求更大的发展。在家族企业中,用人重在如何贤亲并举。用人之道分上中下5策:下策是用人唯亲,因为这样的策略虽然强调了稳定•但发展很闲难。中策是用人唯贤,但是贤人们缺少亲和力和凝聚力•要把他们组合成一个高效团队花的时间成本太大。所以用人之道的l策是贤亲并举,世界上所有的大企业无一不是这样。用人唯亲是为稳定,用人唯贤是为发展,而真正的智慧在于,如何将发展和稳定的关系更好地平衡。 好的企业人才结构应该是多样化的,如果能够去掉家族式企业的弊端,发挥家族式企业的精华,从熟人中找合作伙伴是最方便不过的了。但是如果熟人中没有合适的人选.依然有很多的方法寻找合作伙伴。 1.刊登广告 针对自己需要的合伙人类型.刊登合作广告。这样合作意愿传播的速度快、覆盖面广、重复性好,合作的内容也可以清晰明确的公布出来。 2.委托猎头 可以请专业的人士通过有偿的方式根据创业者的需求去收集信息。比起自己肓H的寻找,委托猎头更加有针对性。 3.介绍寻找 就算熟人圈中没有适合的人选,还是可以通过熟人圈.请亲朋好友在自己的圈子内物色适当的人选。 4.从客户中寻找 创业干什么好呢? 以前靠r作关系建立起来的客户,有不少可以作为创业的帮手。w此要跟客户保持良好的关系,留作以后创业的资源。 对一个企业来说,创业者就是一位知根知底的管家.他应该知道fi己缺乏什么样的创业伙伴,以及怎样才能找到这类人。因此,选出什么样的合伙人是衡fl创业者水平的一个重要标志。“用金银总有尽时,用人才坐拥天下找准创业伙伴是一门学问.创业者应用心揣摩•做出正确的决策。必须通过科学而严密的步骤.有效地挑选创业伙伴。 1.确定合伙条件 关于合伙的具体标准,各个国家可能不同,但也有共性。如日本侧a学历、经历、能力、忠诚和健康5条。中国强调德、才、资。德•是指品质,即具有高尚的道德情操:才,是指才能.即具备能够胜任工作的能力;资.是指资历,包括学历、经历、经验和丁作成绩。总之,要德才兼备。 2.拟订选择方案 创业者应根据需要,制订选择方案。它包括确定合伙对象•规定合伙内容,采取的具体方式、方法,拟订具体的时间程序。 3.选定对象 候选人必须有一定的数目,没有一定数目的考虑对象,就不会有充分的选择余地.所选的合伙人也不一定合格,更不用说合适了。 4.跟踪考察 创业者要组织人员了解每个候选人的情况,并对候选人进行全面考察。通过考察,就可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性了。在此基础上,创业者还要亲自与候选人进行面谈,以便进一步考察验证。 5.作出结论 创业者必须经过集体讨论,认真地研究这些候选人的优、缺点;同时从几名候选人中,进行反复比较推敲,优中择优,最后做出决策。

合伙经营,找准你的“黄金搭档”

合伙经营,找准你的“黄金搭档” 怎样自己创业? 俗话说:“•个好汉三个帮”,刘关张拧成一股绳才有了三分天下。创业路上找一些志同道合的人结伴而行,将解决你单打独斗的许多麻烦,尤其是在这个竞争日趋激烈的时代,合伙让你的创业之路从不可能到可能,从小打小闹到大规模作战。 “武大七侠”周汉生、艾路明、张晓东、张小东、潘瑞军、贺锐、陈华是垂代集团的创始人。艾路明从武大研究生毕业后,从家里拿出1000元,周汉生等人又凑了1000元,在洪山区注册成立当代生化技术研究所。“7个人中有4个是学生物的,大家觉得做生化技术比较有把握。”周汉生辞去水生所的工作,与艾路明一起彻底“下海”,其他几个人边教书,边经营这个企业。 在武大留校工作的张晓东到复旦大学做实验时.认识了一位做尿激酶项目的博士。该项目是从男性小便中提取尿激酶,出口日本。他得知这个信息后立即通知艾路明、周汉生等,几个人分头行动准备从武汉各大厕所里掘金。 经过考察,他们选中人口稠密的江汉区,在机场河租下一个废弃停车场作为加工车间。经江汉区环卫局同意,该区的厕所里出现许多白色的塑料大尿桶。尿液在4小时以内没有味道,物质活性也较高,利于加工。白天,周汉生与艾路明蹬着三轮车,到各个厕所将盛满尿液的塑料桶扛到三轮车上。晚上,他们将拖回的尿液倒进大缸里处理,并守在缸边,根据情况随时添加各种化学药品。 随着武汉东湖开发区成立,政府开始扶持高科技企业。当时,葛洲坝集团为了开拓新的产业领域,想利用武大生科院的技术,生产赤霉素(一种植物生长激素〉。此时,武大正与国内教家公司合作开发这个项目,无力再派技术人员开发新“摊子”。 . 周汉生来到武大生科院深入实验室,向专家请教生产赤霉素的关鍵技术,直到全部掌握。然后以当代生化技术研究所的名义与葛洲坝集团进行技术转让与合作,组织生产。这个项目获得国家“火炬计划”100万元贷款。接着,他们又开发一个“原子灰”项目(生产油漆底层的泥子>,再次得到国家“火炬计划”500万元的项目贷款。当代有了三个“摊子”:尿激酶、赤霉素、原子灰,资产已达数百万,开始走上发展的快车道。 眼看公司有了规模,几个创业者都想按自己的想法试一试。一年后,各个公司的经营都开始萎缩,大伙意识到还是合在一起好! 在尿激酶生产中,公司从进口试剂中得到启发。“医院检测科需要一种检测致婴儿残疾的诊断试剂,这个市场很大。”艾路明与国家计生委协商合作,成立了一个公司;又用一年时间兼并了扬子江制药厂,取得了针剂生产的批号,诊断试削和尿激酶临床针剂投入生产。这就是上市公司人福科技的前身。 当代公司开始参与国有企业的购并和重组,资产迅速扩张。到1996年,资产已达5000万元。同年6月,人福科技上市,成为东湖开发区第一家上市公司,资本扩充至1亿元。购并握有医药生产资源的企业,是快速增长的捷径。2000年,当代集团兼并了宜昌医药集团。如今当代集团所属的人福科技更在全国医药企业中排进了前50名。 当代集闭初次创业小有成就后,“七侠”曾分道扬镳,但业务马上下滑,最后不得不强强联手。这说明合伙创业的确可以产生1+1>2的效果,它将合伙人的优势互补,产生强大的能动力,使创业之路左右逢源,一路高歌。 合伙创业让不能干的事成为能十的事,不过合伙人之间若是发生内讧等矛盾,也会使创业之路难以为继或将创下的基业毁于一旦,所以合伙创业要慎重,特别要处理好以下几个问题: 1.理清选择合作的原因 当单个创业者没有足够的力ft撑起创业大旗时,可以找一些人合作。合作可以使项目很好地发展实施,合作可以使合作双方资源共享,合作可以使自己变得更强大。合作方式有:项目与项目的合作;项目与人的合作;项目与技术的合作;项目与资金的合作;项目与社会资源的合作。 2.合作目的与目标 创业合作要有相同的目的和目标,因为有了共同的创业目标,才能走到一起来,所以目标的正确与合作有很大的内W,也是能否找到合作伙伴的重点。利益的合理分配是合作伙伴选择你的主要原因,其中合作伙伴对你的项目的可操控性人的因素会略有差异。当你有了任何一种资源的时候,在选择合作者,看中的合作伙伴必然有很好的可合作资源,这种资源就是你的合作目的,目标是在行业上的定位,有了清楚的合作目的和目标,合作才会顺利。 3.合作伙伴的职责 合作初期,创业合作者要明确合作伙伴的各自职责,不能模糊,要能拿出书面的职责分析。因为是长期的合作,明晰责任最重要,这样可以在之后的经营中不至于互相扯皮,推卸责任,好多的创业合作中出现问题,就是因为责任明晰不够。 4.合伙投入比例利润分配 合作投人比例是合作开始双方根据各的合作资源作价而产生。投人比例和分配利益成正比的关系,也要书面明细清楚;当然根据经营情况的变化,投人也要变化,在开始的时候,就要分析后期的资金或者资源的再进人情况。如果一方没有融资的实力,那另一方的投人会转换成相应的投资股,分配投人产出的利益。 5.合伙人之间的信任 大多数合伙人初期都是重情意,直接导致一些合作细节模糊不清,这是创业中非常不利的因素。如果有问题出现,没有一个根本的办法解决,互相推诿,留下一堆乱摊子,无人收拾残局。创业中正确的做法是,将朋友和亲人之间的合作建立在商业的基础上,用商业的解决方法去解决合作纠纷.避免纠纷,一切的合作细节都及早预防,提前明晰!一切合同化!创造一个良好的合作平台!

主动承认铅误给员工树立好榜样

主动承认铅误给员工树立好榜样 什么都不会怎么创业 当工作中出现失误.敢作敢当、勇于承担责任的创业者,会给员丁.树立起良好的榜样.企业中会出现平等、坩诚的积极氛围;当成绩出现,乂能不居功自傲.懂得与大家分享的创业者,其人格魅力一定能比大家真正成为你的伙伴。 犯错和失职并不可怕.可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的创业者,会让员工觉得你是一位心胸坦荡、有责任心的人,因责任而树立起的威信更能让员工信服.从而贏得员丁的尊重和支持;否认和掩饰只会一错再错.失去员丁的信任。 著名戴尔公司的老板迈克尔•娥尔就是一位能主动承认错误、勇于承担责任的领导。戴尔公司实行年度总评计划,每位戴尔的员T.都可以向他的上级、部门经理甚至是迈克尔•鉞尔本人提出意见,指出他们的错误所在。第-次员T.总评过后,迈克尔•戴尔得到的if价是“过于冷淡”。对此,戴尔当着众多员T.的面承认了自己的问题:“我个人太腼腆.©.得有些冷淡.让人觉得不可接近,这是我的失误。在这里我对大家作出承诺,在以后的日子里,我会尽最大努力,改善与所有员丁.的关系。” 这件事情在后来被记者提及:“戴尔先生,你不担心员.丁提出的问题是你根本不存在的吗?”迈克尔•概尔微笑着回答:“戴尔公司最車:要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口,只要拥有髙度的责任感就行,在戴尔公司你绝对不会听到各类推倭之词。” 这段戴尔本人的公开表态.在戴尔公司内部引起丫丨(大的反响,大家都认为:“公司的老总这么勇于承担‘莫须有’的责任,那么我们还有什么理由不向他学习呢?”W而,“承担责任,不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成,这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。 李嘉诚认为,部下的错误就是领导者的错误。他是一个非常宽厚的商人,也十分体谅部下的难处。多年的经商经验比他深知,经营企业并不简单.犯错是常有的事情.所以只要在丁.作上出现错误.李崧诚就会带头检讨,把责任全部揽在自己身上,尽量不让部下陷于失败的阴影。他时常说:“下属犯错误,领导者要承担主要责任,甚至是全部的责任,员T.的错误就是公司的错误,也就是领导者的错误。” 初到香港的李嘉诚.先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强,因为他不想落在别人的后面,所以做事情总是想着如何超越他人。自从加入钟表公司,李嘉诚就非常勤奋,在别人休息时他也在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺.他自己还认了一个师傅,只要有不懂的问题就去请教师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明,而且还很好学,也非常愿意教他。 有一次,师傅因为派到外面去工作,李嘉诚趁师傅不在自作主张地开始自己动手修手表.但毕竟欠缺经验,不但没有修好.反而一不小心把手表给摔坏了。看到这种情况•李嘉诚知道自己闯了大祸,他不但赔不起手表,还有可能去掉这份工作。然而当师傅知道李嘉诚把手表掉坏后,却没有骂他,只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。与此同时,师傅主动向李嘉诚的豸銬解释是因为自己一时疏忽不小心把手表掉在地上,要求给予处分,师傅完全没有提到李嘉诚的事情。 这件事情使李嘉诚深有感触,本来是自己的备误却让师傅承担下来,觉得非常过意不去,于是就向师傅道谢。师傅告诉他:“你要记住,无论以后做什么工作,作为领导者就应该为自己的下属承担责任,部下的镨就是领导者的错误,领导者就应该负起这个责任;否则,就不配当领导。”尽管当时的李嘉诚年纪很小,不能完全领会师傅的意思,但是这句话却如同烙印一样深深地印在他的脑海里主动为部下承担过失的领导者,才是一个好领导者。 作为创业者,能否主动勇敢承担错误的责任,关系到一个创业者的品格和威望。主动承担赶任的创业者,让部属更敬M,威望不仅丝毫无损.反而会大大提高。

家族企业也要有制度

家族企业也要有制度 想创业做什么好? 每一个家族企业都各有特点,每一个家族企业背后都有一段故事,因此.靠m己白手起家打拼下来的家族企业,哪怕在成长壮大之后,还是愿意坚持自己两权合一的管理方式。然而,现实却是,你不愿意在自己的企业中实行现代企业制度,你一手创立的企业就可能面临被淘汰的惨剧。 家族企业能够获得成功,说明家族企业也有家族企业的优势。在家族企业中,家族成员所有权与控制权两权合一,家族成员既参与企业经营管理,又参与剩余索取权的分配.这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。 不过,两权合一也具有先天不足的劣势.可能造成组织内耗,阻码组织的发展,这也是家族企业管理的致命伤。w此,家族企业的三轴——家庭、企业及产权间如何平衡关系,成为摆在家族企业面前的重要难题。 从“地下丁.厂”、“前店后厂”起步的温州传统私营企业.基本上都是靠亲缘关系来维系的“人和”企业。受文化素养的影响.温州的老板大多“宁为鸡首,不为牛后”,他们把企业封闭起来,不愿外人进人,不愿与其他企业合并,更不愿被其他企业收购和兼并,一般不愿接受股份公司的企业形式。这是温州企业难以壮大的一个原w,也是温州至今只有一家上市公司的原因之一,而这家上市公司还是由国有企业改制而成的。 随着企业的发展,温州模式下的家族式管理的弊病越来越多地显露出来,大批私企纷纷转而建立现代企业制度,逐步发展成为现代化的股份制企业或上市公司。越来越多的温州企业开始计划上市。该市产值超亿元的532家企业和78家股份制有限公司,均为优质的上市后备资源,上市企业梯队基本形成,一批优质私营企业营造出温州私企“想上市、敢上市、争上市”的浓厚氛围。 家族式企业创立之初往往资产都归一个人、一家人或几家人,而发展壮大后,光一家或几家的力量在资本上是远远不够的。即使自己的资产非常雄厚,发展到一定程度也需要有别人来为你照料经营你的资产。 对家族式企业来说,所谓的家族式企业的“经纪人”就是从外面聘请的管理者,特别是高级管理者。而要实现产权和经营权的真正分离,家族式企业完全可以成立董事会和监事会,甚至股东大会。 世界500强企业中,有将近1/3是家族式企业或家族式企业演化而来的。世界著名跨国公司福特、通用、松下、奔驰、长江实业、大通曼哈顿、保洁公司等都是家族式或从家族式演化来的公司。所有这些说明家族式企业很有生命力。其实,中国很多成功的企业也都是家族式企业,他们做得也非常成功。家族式企业只是企业的一种产权所有制形式的选择,不是判断企业成功与否的标准。但是,可以看到的是,大凡做得成功的家族企业,都是很好地把家族企业这种产权所有制形式和家族式管理模式分开了。

对员工要讲服务

对员工要讲服务 小本投资创业 员工是企业重要的组成部分,是企业价值的直接缔造者。创业者要学会对员T.讲服务,这一点沃尔玛的公仆式领导很值得学习。早在创业之初,沃尔玛公司创始人山姆•沃尔顿就为公司制定了3条座G铭:顾客是上帝、尊重每一个员T.、每天追求阜越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系,这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层,员丁.是中间的基石,顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员丁.为顾客服务,领导为员I.服务”。 沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说,竞争其实就是人才的竞争,人才来源于企业的员T.。作为企业管理者只有提供更好的平台,员工才会愿意为企业奉献更多的力fl。上级很好地为下级服务,下级才能很好地对上级负责。员T好了,公司才能发展好。企业就是一个磁场,企业管理者与员丁只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。 但是,很多企业看不到这一点。不少创业者总是抱怨员丁.素质太低,或者抱怨员工缺乏职业精神.T.作懈怠。但是,他们最谣要反省的是,他们为员T.付出了多少?作为领导,他们为员丨:服务了多少?正是因为他们对员T.利益的漠视,才使很多员T.感觉到企业不能帮助他们实现f丨己的理想和目标,于是不得不跳槽离开。 这类创业者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前.首先要征询员工的意见:“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助?有哪些帮助?”沃尔玛的领导者认为,公司的政策制定让员工参与进来,会轻易崴得员T.的认可。沃尔玛公司从来不会对员T.的种种需求置之不理,更不会认为提出更多要求的员T.是在无理取闹。相反,每当员丁.提出某些需求之后,公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论,并且以最快的速度杏清员H提Mi这些耑求的具体原W,然后根据实际情况做出适度的妥协, 给予员工一定程度的满足。 创业找项目 在沃尔玛领导者眼里,员工不是公司的螺丝钉,而是公司的合伙人,他们尊崇的理念是:员工是沃尔玛的合伙人,沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部,任何一个员工的铭牌上都只有名字,而没有标明职务,包括总裁,大家见面后无须称呼职务,而直呼姓名-沃尔玛领导者制定这样的制度目的就是使员工和公司就像盟友一样结成合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业中不是最高的,员工却以在沃尔玛工作为快乐,因为他们在沃尔玛是合伙人,沃尔玛是所有员丁.的沃尔玛。 在物质利益方面,沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”,同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员土折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假,节假日补助,医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆•沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的,这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员丁真正地感受到了自己是公司的主人, 到这里,所有人都会明白沃尔玛持续成功的根源。沃尔玛这一模式使很多企业深受启发。 有一家饭店把沃尔玛当做学习的榜样,“没有满意的员工,就没有满意的顾客。”饭店管理者把这句话当做是企业文化理念的精髓。饭店拥有员工近400人.除大部分为正式员工外,还有少部分为外聘人灵,饭店领导首先为他们营造的是一个平等的工作环境与空间.一旦发现了人才,无论是正式员工与否都给予鼓励与培养。每年的春节,饭店高级管理人员都要为员工亲手包一顿饺子,并为员工做一天的“服务员”。每年,饭店还要对有特殊贡献的员工进行晋级奖励,目前得到晋级奖励的员工已占到全体员工总数的10%。饭店还定期组织员工外出旅游,节假日举办联欢会。如同沃尔码取得的辉煌业绩一样,一分爱一分收获,领导的良苦用心得到了回报。由于该饭店员工的素质一流,几乎所有的宾客都能享受到“满意+惊喜”的服务。他们对此赞不绝口,饭店生意红红火火。 为员T.提供服务,把员T.视为企业的合作伙伴,这是员T.最希毕的关系。这种有效的方式,能实现“双贏”。把员T.视为企业的合作伙伴,就能增加相互的协作,这样不仅员T能迅速成长,而且为创业者带来的效益也是巨大的。

对于管理者什么是创业的大忌

对于管理者什么是创业的大忌 网上创业 一个优秀的管理片足耶邺每天耗费大fi精力在技术、市场的人吗?恰恰相反,管的越多不代表管的越好.盘正优秀的管理者反而是**什么都不做”的人。在T.作中,大多人都抱怨过老板忽视自己的意见.用指挥.命令的方式来行使领导的权力,甚至经常无情地批评与训斥下属。而同样,老板对员T.也经常感到不满意,他们认为员T不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒悄、效率低下等。对于这种冤家似的矛盾*美国学者肯尼思*克洛克与琼•戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出.管理的终结不应是强迫式的管理,即利用权力和地位去控制他人愿望.而应是“丨’丨我宵理”。 真正的“人性化管理是帮助和引导员丁实现ft我管理,而并不是要求员T.完全按照已经全部设计好的方法和程序进行思考和行动。 事实便是如此,最有效并持续不断的控制是触发个人内在的自我控制.而不是强制。许多企业在推行人本管理的过程中花费了大S的时间和楮力.效果却不甚理想。为什么呢?就是没有紧紧抓住m为关键的部分 帮助和引导员丁/实现r丨我管理。因为.现代企业的 员工有更强的f彳我意识,T.作对他们来说不仅意味着“生存更重要的是,他们要在T.作中实现n己的价值。一个公司管理荇,假如没有认识到这一点,那就无法贏得他的下属员T.他的公司同样无法获得成功。 西门子公司有个口号叫做••自己培养自己”。它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法,反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司_样,西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发.展规划,并认真地加以实施,只要专心工作,人人都有晋升的机会。 但他们所做的并不止于此,他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面,以便员工能和公司共同成长。 对西门子来说,先支持优秀的人才比支持“准成功”的创意更有价值。这种理念的前提就是,经过挑选的员丁绝大部分都是优秀的,他们必须干练、灵活和全身心投人T.作。他们必须有a好的学历,积极发展(4我的潜力。而且,公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。 云南某化工公司是我国磷肥行业中的一家知名企业,它有着30多年的历史,现有员工1600多名,2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩,是因为从2003年起,公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动,强调给予员工足够的信任和尊重,让班组和员工自愿提出申请,在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理,员工自己制定各项行为准则和规章制度,并签署承诺书,自己说到的就要做到,同时自觉改正错误行为,不断提高管理水平。该公司董事长如此说:推行诚信自律班组,有助于增强管理者与员工的相互尊重和信任,进一步改善公司员工的工作氛围,降低管理成本,从而提高工作的效益。” “道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,有耻且格。”对于管理者而言,员T.的自我约束力是最好的管理制度,是企业事半功倍的法宝。当然了,员丁灼我管理虽然是一种切实可行的积极的目标.但是真正做到却非常不容易;不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧,还需要极大的热情、耐心,以及正确的信仰。 想达到“无为而治”的管理最高境界,应建立在下列几个前提之上: 自己创业 (1)建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系。科学的运作体系是企业高效运行的基础,用科学有效的制度来规范员丁的行为,来约束和激励大家对企业管理非常重要。 (2>超强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。高绩效的领导者要会发挥自己的影响力,要会激励下属,辅导下厲,又会有效地授权。他既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,乂要有较强的执行力,把组织制定的目标落实到位,这样才会有好的结果。 建构好的企业文化,用好的文化理念来统领员丁的行为。企业既是军队、学校,乂是家庭,提高员工的职业岽养和综合性的素质能力,让员T.体会到大家庭的温暖。使企业更具凝聚力、闭队精神,能留住员工的心,让企业与员工能共同发展,共同进步。